Was lernt ihr eigentlich konkret in der Meisterklasse?

Beim Check-In im letzten Modul der Meisterklasse kam die Diskussion darüber auf, was wir da eigentlich lernen. Mehrere MeisterschülerInnen berichteten, dass es ihnen gar nicht so leicht fällt, in Worte zu fassen, was wir da erarbeiten. Das ist sicher ein gängiges Phänomen bei einer ganz neuen Ausbildung, für die es noch nichts Vergleichbares gibt und die noch nicht jeder kennt.

 

Wir haben es dann versucht zu beschreiben. "Die Chefs sind gewohnt zu fragen: was haben Sie an Input aufgenommen, was davon werden Sie bis wann konkret umsetzen und welche Ergebnisse werden Sie damit erzielen?" Tja, es fällt schwer, das Gelernte in diese alten Schemata zu pressen."Was ich berichten kann ist, dass ich ganz anders zuhöre, dass ich mein Gegenüber anders wahrnehme und in einem anderen Kontext nach Lösungen suche." Aber wie erkläre ich das meinem Vorgesetzten? Wenn der diese Erfahrung noch nicht gemacht hat?

 

Im letzten Modul haben wir besprochen, wie hierarchische Strukturen unser Denken und Handeln prägen und wie schwer es ist, eine Firma ohne klassische Hierarchie auch nur zu "denken". Dass es in Zukunft nicht mehr die/den "ChefIn" geben kann, der/die alles alleine überblickt, entscheidet, verantwortet, führt, leitet, managt, weil damit jede(r) überfordert ist und die Reaktionsgeschwindigkeit viel zu langsam ist, wenn überhaupt eine Entscheidung getroffen und zurückgespielt wird.

 

Das hat einer Meisterschülerin einen neuen Blick auf ihre aktuelle Situation eröffnet: "Mir ist kurzfristig eine komplette Hierarchie-Ebene verloren gegangen, weil zeitgleich alle Führungskräfte nicht mehr zur Verfügung standen. Früher wäre ich in Panik geraten, da der Markt keinen schnellen Ersatz hergibt. Heute habe ich mich daran gemacht, Aufgaben und Rollen zu definieren: Ich habe den Teams den Auftrag gegeben, sich miteinander darauf zu verständigen, wer was übernehmen will. Als ich das intern den anderen Abteilungen kommuniziert habe, gab es Reaktionen von: "Ich könnte mir vorstellen, dass mir das Arbeiten so auch endlich wieder Spaß macht" bis "Ich spreche mich doch nicht mit der Auszubildenden ab, nur weil das Team die dafür gewählt hat." (Führungskraft aus einer anderen Abteilung).

 

Ein anderer Meisterschüler hat davon berichtet, welche tiefen Einsichten und Erkenntnisse er für die Organisation seines Unternehmens gewinnt und stößt auf Interesse, aber auch Erstaunen: "Und wofür brauchen Sie das konkret?"

 

Damit scheint umrissen zu sein, was in Deutschland an so vielen Stellen fehlt: ein Verständnis davon, was gute Führung überhaupt bedeutet. Und warum man Zeit braucht, um das zu lernen, zu verstehen und zu verinnerlichen, was man in sporadischen 2 bis 3-Tage-Seminaren eben nicht gut lernen kann.

 

In der Meisterklasse lernen wir auf verschiedenen, mit einander agierenden Ebenen:

  • wir erfahren, warum die altbewährten Management-Methoden nicht mehr greifen und wie das zu den heute oft beobachteten verzweifelten Kontrollversuchen führt
  • wir erfahren, wie in Organisationen in Zukunft aussehen werden müssen, um für talentierte Mitarbeiter attraktiv zu sein: vernetzt, auf Augenhöhe, selbstorganisiert, auf Vertrauensbasis, mit guter gemeinsamer Wertebasis, mit Sinn, sozial, ethisch, ökologisch, nicht nur auf Wachstum und Wettbewerb ausgerichtet
  • und warum deshalb die heutige Fixierung auf Zahlen den Blick auf die komplexe Realität verstellt
  • wir lernen, wie wir unsere persönlichen Wahrnehmungen/ Gefühle in bestimmten Situationen heranziehen können, um echt und authentisch zu bleiben und damit wirkungsvoll in der Führung werden
  • wir lernen zu erkennen, dass die unterschiedlichen Ziele innerhalb eines Unternehmens, die sich widersprechen dazu führen, dass wir oft "Theater spielen" müssen. Zum Beispiel: auf der einen Seite wird Kooperation und Teamgeist gefordert, also der Abbau von Ressortdenken, auf der anderen Seite gibt es Boni für Einzelleistungen, die nicht erreichbar sind, wenn man nicht eisern die Interessen der eigenen Ab-Teilung gegen die der anderen Ab-Teilungen verfolgt
  • wir lernen anhand von Teamübungen/ Visualisierungen aus dem Change Management, was das mit uns in unserer eigenen Ausbildungsgruppe macht: wir haben eine Vertrauensbasis erreicht, auf der man  auch "Unangenehmes" miteinander offen besprechen kann, wie etwa unterschiedliche Interessen, unterschiedliche Bewertungen, unterschiedliche Wahrnehmungen, unterschiedliche Bedürfnisse, wir reden miteinander und nicht übereinander
  • wir lernen das auszuhalten, dass es nicht sofort für alles eine "Basta-Lösung" geben muss, sondern dass in einem Spannungsfeld ganz Neues entstehen kann. Das setzt voraus, dass jeder bei sich wahrnehmen kann, warum ihm was unangenehm ist und was das idR mit den eigenen, persönlichen Erfahrungen und Themen zu tun hat. Denn erst, wenn man die eigenen subjektiven Reaktionen zuordnen kann und nicht ungebremst, weil unterschwellig in die Diskussion bringt, gibt es eine echte "Sachdiskussion". Weil die Beziehungsebene einen Kanal für sich hat und nicht in die Sachebene hineinfunkt. Ironischerweise ist das genau das, was üblicherweise (hochemotional) eingefordert wird: "Zurück zur Sache, meine Damen und Herren". Wenn das nur meint, "Tun Sie so, als hätten Sie keine Emotionen!", führt das zu den oft beobachteten karikaturesken Szenen, in denen Herr Müller so tut, als sei er nicht stinksauer und Frau Meier als sei sie nicht enttäuscht und Herr Schmidt, als sei er nicht beleidigt..., obwohl ihnen das buchstäblich ins Gesicht geschrieben steht...und alle spielen notgedrungen mit und hoffen, dass es bald zuende ist. Das so "erzwungene" Sachergebnis ist meist nicht belastbar, wenn es überhaupt zustande kommt.
  • wir lernen, bei uns zu bleiben, Verantwortung für den eigenen Beitrag zu übernehmen und so eine valide Lösung oder Entscheidung zu erreichen

Das ist nicht immer leicht angesichts der fundamentalen Veränderungen, die uns die Digitale Transformation ins Haus bringt:

  • die künstliche Intelligenz, die nun wirklich menschlicher Intelligenz etwas entgegen setzen kann, seit Roboter das Lernen gelernt haben
  • der Wegfall vieler Arbeitsplätze, an denen körperlich gearbeitet wird, eine Verkürzung der Wochenarbeitszeit, geschätzt auf 15 Stunden pro Woche: was macht das mit uns, unseren Familien, unserer Gemeinde, unserer Gesellschaft?
  • was ist mit der Art und Weise, wie Karrieren bisher gestaltet waren: hart arbeiten, auf vieles (im privaten Bereich) verzichten, sich an die Regeln halten, die richtigen Leute kennen und dafür Prestige, Macht, hohes Einkommen im Gegenzug als Belohnung? Was ist mit meinem persönlichen Einsatz und meinem Verzicht, wenn Menschen in Zukunft in Führungsrollen gewählt und abgewählt werden? Wie schätzen meine KollegInnen mich persönlich ein? Und meine Fähigkeiten, sie in einem Projekt zu leiten? Was ist, wenn ich nicht mehr automatisch die Macht habe und mehr verdiene, weil "Chef" auf meiner Visitenkarte steht? Was unterscheidet die Art und Weise, die Chefs bisher erfolgreich gemacht hat von der, die in Zukunft von den KollegInnen geschätzt wird? Und was brauche ich dafür?

Die Meisterschülerinnen und -schüler lernen wahrzunehmen, wenn sie innerlich in Stress kommen. Bei einer Teamübung, die eine wiederkehrende Situation aus dem Führungsalltag inszenierte, meldete ein Teilnehmer (sehr erfolgreiche, langjährige, hochrangige Führungskraft): "Ich kriege ganz schwitzige Hände in dieser Situation, am liebsten würde ich das hier jetzt ganz schnell beenden. Es fällt mir schwer, das auszuhalten." Nach landläufiger Meinung eine Äußerung, die absolut nicht opportun ist in einer Welt, wo es darum geht, jedem und ständig zu beweisen, wie stark man ist und wie gut man alles im Griff hat.

 

In der Meisterklasse ist genau das erwünscht: Emotionen auf die Tonspur! Mitkriegen, was in mir los ist und dafür Verantwortung übernehmen. In dem Moment, wo ich das in Worte fassen kann, habe ich auch den Moment Reaktionszeit zur Verfügung, um zu wählen, ob ich mich so verhalte wie immer oder ob ich diesmal nicht sofort in den Angriffs- oder Verteidigungsmodus schalte und stattdessen aushalte, was mich so in Spannung versetzt und meinem Gegenüber die Chance gebe, mich mit seinem Beitrag weiter zu bringen oder mir klarer über das zu werden, was mich so enerviert. Ein Teilnehmer sagte: "Allein, dass ich mir klarer darüber geworden bin, was mich gerade bewegt und das benennen kann, allein dafür hat sich die Teilnahme schon gelohnt. Denn das macht mir das Leben erheblich leichter - im Job und auch privat."

 

Um diesen Lerneffekt zu erreichen, verflechten wir drei Stränge miteinander:

  1. wertschätzende Haltung und Gesprächsführungs-Methoden aus dem systemischen Business Coaching sowie Visualisierung und Teamreflektionen aus dem systemischen Change Management,
  2. die Systemtheorie als anspruchsvollen wissenschaftlichen Hintergrund für die benötigten Ansätze in einer dynamischen und komplexen VUCA-Welt, anschaulich gemacht mit Beispielen von Unternehmen, die sich bereits in der Praxis mit New Work auseinander setzen
  3. die persönliche Entwicklung für die Führungsrolle in der Zukunft

 

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Ein kurzer Blick in die Kristallkugel - was kommt auf uns zu?

Was wir aus den Zukunftsprognosen erfahren, ist schon ganz schön unheimlich... nur ein paar Stichworte

  • künstliche Intelligenz, die lernen kann und die Menschen, die sie entwickelt haben, in einigen Gebieten bereits ausstechen kann (Schach, Backgammon, Go) und die die Hälfte aller „Handarbeits“-Plätze ersetzen sollen, Roboter, die besser diagnostizieren als Ärzte... Dadurch eine massive Senkung der wöchentlichen Arbeitszeit. Aha!?
  • Data beats Opinion: es gibt keine Marktrecherche, die von Fachleuten ausgewertet wird, die sich „menschlich-analog“, also irgendwie nachvollziehbar für eine Strategie entscheiden, sondern es gibt eine konstante Interaktion von Daten zwischen Nachfrager und Anbieter. Die Kunden erzeugen durch ihre Bewegungen im Netz ihr Profil, das „ungeprüft vom Menschen“ vollautomatisch einfließt in die Gestaltung der Produkt- und Dienstleistungsportfolien der Unternehmen, die uns Kunden dann wieder zurückspielen, dass wir genau das wollen, was wir passend zu unserem Profil als Werbung vorgesetzt bekommen.... holla, die Waldfee! Da wird einem „aufgeklärten Verbraucher mit dem Recht auf freie Auswahl“ ganz schön schwindelig.

Dieses Umfeld wird unser Sicherheitsbedürfnis in Zukunft also nicht unbedingt besser zufrieden stellen, wenn wir uns nicht willenlos diesem Automatismus ergeben. Das Einzige, was uns Sicherheit geben kann, ist ein guter Kontakt mit uns selbst. Nur in uns können wir Halt und Orientierung finden und dann auch anderen vermitteln. Wenn wir uns weiter an Vorgaben und Erwartungshaltungen anderer orientieren, werden wir (uns) verlieren. Die gute, alte Nachkriegsdevise: „du kannst alles erreichen, wenn du nur lange und hart genug dafür kämpfst“ hat ausgedient in einer Welt, die der Selbstausbeutung von Menschen jede Gelegenheit, aber keinen Einhalt bietet.

 

Schon diese „alte Welt“ hielt genug bereit, um viele in den Burnout zu führen, weil sie ihre Grenzen nicht kannten und nicht spürten, wann es genug ist. Diejenigen, die in Zukunft die Unternehmenswelt in Führungsrollen gestalten wollen, müssen Könner darin sein, wie sie immer wieder zu sich finden können, eine verlässliche Verbindung mit dem eigenen „Frühwarn- und Wohlfühlsystem“ schaffen. Und mit einem guten Blick für andere als Individuen, aber auch für die Gestaltung eines guten Miteinanders. Ein Gefühl für das „Wir“, für Gruppendynamik, für die „Druckpunkte“ und Neigungen der KollegInnen, Ehrlichkeit mit sich selbst und anderen und die Antwort auf die Sinnfrage eines Unternehmens. Und das ist gar nicht einfach.

 

Ein Ort, um dieses Können zu entwickeln ist die Meisterklasse. Kleine, feine Runden von Menschen, die sich in der Hafencity Hamburg auf den Weg machen, sich selber zu entwickeln, ihre Grenzen auszuloten, zu verstehen, was die Digitale Transformation für ihr eigenes Geschäft bedeutet und mutig auszuprobieren, wie sie ihr eigenes Geschäftsmodell auf eine Weise kreativ zerstören, dass es zukunftsfähig ist. Und die dabei noch die Menschen mitnehmen, die sich ihnen anvertrauen.

 

 

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Was hat die Digitale Transformation mit der Explosion von Meetings, Charts und Kennzahlen zu tun?

Um das verstehen zu können, schauen wir mal gut 100 Jahre zurück. Damals gab es eine historisch wahrscheinlich einmalige Situation: die Märkte waren ruhig und träge.

 

Was soll das heißen? Das heißt in erster Linie, dass die Unternehmen sicher sein konnten, dass sie alles, was sie herstellen, auch verkaufen können. Die Nachfrage nach Produkten war groß genug. Die privaten Haushalte fingen an, sich elektrische Geräte, Telefone, Autos usw. anzuschaffen. Infrastruktur und industrielle Fertigung waren im Aufbau. Der Absatz war kein großes Thema.

 

Das war eine sehr komfortable Situation für Unternehmen, so dass sie den Blick nach innen wenden konnten und sich mit sich selbst und ihren Prozessen beschäftigen konnten. Denn was im Markt und beim Kunden passierte, konnte ignoriert werden. Und so begann die Phase der Optimierung von Prozessen, die heute (fast bis zur Unkenntlichkeit) verschlankt sind.

 

Diese optimierten Prozesse sind allerdings darauf aufgebaut, dass immer derselbe Ablauf stattfindet. Wird eine Änderung im Ablauf erforderlich, zum Beispiel weil ein Kunde einen neuen Wunsch an das Produkt hat, erfordert das einigen Aufwand. Deshalb stoßen Änderungswünsche zunächst auf viel Widerstand und man versucht, sie auszusitzen. Und erst wenn wirklich klar ist, dass man darum nicht herumkommt, werden dem Standardprozess zähneknirschend und langsam neue Regeln vorgegeben. Das macht ihn freilich nicht flexibler.

 

Seit rund 50 Jahren kommen die Märkte, je nach Branche, nun mit technischem Fortschritt, Globalisierung und Digitalisierung zunehmend in Bewegung. Besonders ärgerlich ist für Unternehmen das Internet und damit die sofortige Angebots- und Preistransparenz über globale Märkte ohne nennenwerten Aufwand. Die Unternehmen können es sich seitdem immer weniger leisten, Kundenwünsche zu ignorieren. Und Kunden und Märkte verändern sich immer schneller.

 

Das bringt das Management ins Schwitzen. Diese schönen Bwl-Tools, die bei ruhigen Märkten Garant dafür waren, dass es immer besser läuft, wenn man nur weiter macht mit Costcutting, mehr IT und präziserer Steuerung greifen nicht mehr überall. (Rund die Hälfte der Prozesse bleibt auch in Zukunft berechenbar, die andere nicht.)

Und das führt in vielen Unternehmen zu einer paradoxen und zugleich allzu menschlichen Konstellation: anstatt einen Schritt zurück zu treten, die veränderte Gesamtsituation wahrzunehmen und die Abläufe flexibler und schneller, vor allem neu zu gestalten, hat bei vielen Managern die Angst, die Kontrolle zu verlieren eingesetzt.

 

Bei Angst übernimmt das Echsenhirn, da ist mit kognitiver, gar kreativer Lösungssuche nicht mehr viel her. Deshalb heißt die Devise: diese neue dynamische, komplexe und immer schnellere Umwelt bitte wieder einfangen. Das klappt nicht und macht noch mehr Angst. Und so werden die Instrumente für ruhige Märkte umso verbissener angewendet:

  • als es noch einen genormten Standardprozess gab, war es möglich und sinnvoll, ähnliche Abläufe zusammen zu fassen und von den anderen ab-zuteilen. So entstanden die Ab-Teilungen. Um sich ab-teilungsübergreifend abzustimmen, wurden Meetings einberufen. Heute sitzen viele Manager den überwiegenden Teil des Arbeitstages in Meetings, um zu versuchen, permanent einen neuen Standard zu definieren, die Prozesse anzupassen, um noch irgendwie hinterher zu kommen und während sie das tun, entstehen schon wieder neue Änderungsanforderungen. Sie erkennen schon: diese Job description passt zu Sisyphos.
  • Und weil das wirklich frustrierend ist, wird die komplexe und nicht einzufangende Wirklichkeit kurzerhand reduziert, genauer gesagt simplifiziert: auf Kennzahlen. Chef tut so, als ginge es nur um Zahlen. Und alle spielen, wohl oder übel, mit.Welche Zahlen gerade wichtig sind, kann keiner so genau erklären, vorhersagen oder nachvollziehen: da hilft dann das Top Management mit kurz getakteten Zurufen: „Priorisieren, ach ne, doch depriorisieren. Anyway, erstellen Sie mal ein paar Charts.“Und das führt dann sehr effektiv zu einer anderen Zahl: Gallup meldet 84% nicht engagierte MitarbeiterInnen. Die diesen Zirkus einfach nicht mehr witzig finden.

Man weiß nicht, ob man weinen oder lachen soll, wenn man dieses Possenspiel beobachtet. Definitiv geht es aber sehr vielen Menschen sehr schlecht damit.

 

Um den Laden umzukrempeln, schneller und beweglicher zu machen, wieder Sinn und Spaß in die Arbeit zu bringen, braucht es Könner:

  • die Fähigkeiten der MitarbeiterInnen kommen voll zum tragen, wenn man sie machen lässt und nicht dauernd mit Reportings, Meetings, Dokus, Genehmigungsverfahren oder ähnlichem vom Arbeiten abhält
  • auf diese Kontrollinstrumente kann man verzichten, wenn es eine Vertrauensbasis gibt, die fällt aber nicht vom Himmel. Und es ist schon eine anspruchsvolle Kehrtwendung, vom ekstatischen Tanz um die KPIs auf Wertschätzung, Augenhöhe und Entscheidungsfreiheit umzuschwenken
  • das fordert den Menschen in Verantwortung einiges ab, vor allem persönliche Integrität und wie soll man die erreichen, wenn die Angst regiert und die eigene Weiterentwicklung blockt. Das Echsenhirn kümmert sich ums nackte Überleben. Fertig.

 

Wer soll das können, wo man menschliche Integrität, die persönliche Entwicklung in die Führungsrolle ohnehin in keinem Studiengang in angemessenem Umfang findet. Die Glücklichen hatten zu Beginn ihrer Laufbahn ein gutes Vorbild, an dem sie sich viel abgucken konnten. Die anderen hangeln sich vom 2-Tages-Seminar über ein paar Fachartikel zum nächsten Coaching und entwickeln alle möglichen Ideen darüber, wie sie sich am besten geben, um „professionell“ zu erscheinen. Authentizität ist anders.

 

Deshalb gibt es jetzt die Meisterklasse. Wir nehmen uns ein ganzes Jahr Zeit, acht Wochenenden, insgesamt 20 Tage, kleiner Kreis, gute Leute, um Zeit für Lernen, Staunen, Entwickeln, Ausprobieren, Scheitern und daraus weiter zu lernen zu haben.

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Meisterklasse - exzellente Ausbildung für Führungskräfte

Die erste Exzellenz-Ausbildung für erfahrene Führungskräfte

 

Dieses neu entwickelte Premium-Angebot richtet sich an Führungskräfte,

  • die bereits Jahre erfolgreich in einer gehobenen Führungsposition aktiv sind und beobachten, dass sich die Anforderungen an Führung gravierend verändern
  • die sich in einem Exzellenzprogramm als Führungskräfte der Zukunft stärken wollen für die Herausforderungen des Transformationsprozesses, der durch Digitalisierung und Globalisierung ausgelöst wurde und der die Organisation von Unternehmen im Laufe der nächsten Jahre weiter grundlegend verändern wird

 

Voraussetzungen für die Teilnahme

 

Diese Ausbildung basiert entsprechend darauf,

  • dass Führungswissen vorhanden ist,
  • dass ein persönlicher Führungsstil entstanden ist und
  • das eigene Verhalten in der Führungsrolle beispielsweise im Rahmen eines Coaching reflektiert wurde.

 

Navigieren, driften, integer führen

 

Diese Meisterklasse bietet den Rahmen, um darüber hinaus exzellente Führungskompetenz weiter zu entwickeln, wie sie in Zukunft mehr noch als bisher gebraucht werden wird.

 

Führung wird in Zukunft weniger eine festgelegte Position sein, als vielmehr eine Rolle unter anderen wechselnden Rollen. Wie Entscheidungen zustande kommen wird nicht mehr an die Position gebunden sein, sondern in einem gemeinsamen Prozess entwickelt und gestaltet werden.

 

Unternehmen brauchen in komplexen Situationen schnelle Entscheidungen, mit der Bereitschaft, auch Fehler zu machen. Dafür braucht es Könner, die ein tiefes Verständnis für die Dynamik fluider Märkte entwickelt haben. Die klassischen Management-Tools wie Steuerung, Kontrolle von Vorgaben und Organigramm versagen, wenn das Unternehmensumfeld – wie heute - nicht mehr träge ist.

 

Eine zentrale Aufgabe ist die Ausrichtung des Unternehmens auf den Markt und den Kunden.

Dafür braucht es Kompetenzen in der Schaffung von Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit, zum Beispiel bei der Moderation der Entscheidungsverfahren. Nicht mehr die starke Hand und Durchsetzungskraft ist gefragt, sondern das Setzen und Gestalten eines Rahmens, in dem die MitarbeiterInnen ungestört von Hierarchie ihre Potentiale leben können.

 

Hierarchische Riesenorganisationen (HORGs) wie in der heutigen Form werden nicht weiter bestehen und müssen ernsthaft umgestaltet werden, um nicht aus dem Markt auszuscheiden. Vor den disruptiven Innovationen einer agilen Gründerszene ist keine noch so imposante Hierarchie gefeit.

 

Auf das Steuern aus der Vergangenheit folgt das bewusste Driften mit dem Team und dem Markt und dem beherzten Navigationsimpuls im richtigen Moment, nicht im geplanten Moment.

 

Persönliche Integrität in der Führungsrolle

 

Da die äußeren Rahmen- und Planungsbedingungen weniger Orientierung und gemeinsam abgestimmte Ziele bieten, muss die Führungskraft aus sich heraus an Integrität gewinnen, da sie aus eigener Kraft, Überzeugung und Intuition navigieren muss und es keine Gelegenheit mehr gibt, sich immer wieder abzustimmen und rückzuversichern.

 

Um eine gute, integre Führungskraft zu sein, braucht es stetige Selbstreflektion, die Führungskraft muss die eigene Persönlichkeit entwickeln und ihre Integrität stärken, bevor sie den Sinn der gemeinsamen Aufgabe vermitteln und im Netzwerk die Führungsrolle einnehmen kann.

 

Besonderheiten dieser Ausbildung

 

Führen wirklich zu lernen, erfordert Zeit und Raum. Ein Jahr mit acht Modulen ist ein geeigneter Rahmen, das zu lernen und reifen zu lassen, was sporadische Seminarbesuche in dieser Qualität nicht bewirken können.

 

Dafür bietet diese Ausbildung den erforderlichen Rahmen:

  • eine feste Gruppe von erfahreren Führungskräften auf Augenhöhe als TeilnehmerInnen, die die oben genannten Voraussetzungen erfüllen
  • einen wertschätzenden, sicheren Rahmen, in dem persönliche Entwicklung stattfinden kann
  • einen vertraulichen Kreis, um Neues auszuprobieren
  • TeilnehmerInnen, die im Dialog spiegeln, was sie an sich und den anderen wahrnehmen, wenn Sie Ungewohntes versuchen und lernen, ihren Wahrnehmungen mehr und mehr zu vertrauen
  • einen fest etablierten Transfer des Gelernten in den eigenen Führungsalltag und einen fortlaufenden Austausch über Erfolge, Chancen und Klippen jedes Teilnehmers
  • eine feste Gruppe, deren TeilnehmerInnen sich untereinander in Peergroups austauschen
  • ein Forum, in dem ein Austausch über neue Ansätze für die Praxis stattfindet, Alternativen abgewogen und mit Sparringspartnern durchgespielt werden können

 

Die Meisterklasse vermittelt in einzigartiger Kombination:

 

Systemisches Business Coach & Change Können

 

individuelle Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit

 

Systemtheorie, der wissenschaftliche Background zur Digitalen Transformation

 

Auswertung von Praxisbeispielen von NewWork

 

in einem gemeinsamen Entwicklungsprozess

 

in einer anspruchsvollen Gruppe

 

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Die Meisterklasse der Schulz-Hanßen Akademie - Führen in der Digitalen Transformation

Die Schulz-Hanßen Akademie macht Führungskräfte fit für die Transformation mit einer Kombination aus Business Coach & Change Tools, Persönlichkeitsentwicklung und Systemtheorie, dem wissenschaftlichen Background der Digitalen Transformation.

 

Die Transformation überrascht Unternehmen, Teams und Mitarbeiter immer öfter mit neuen Situationen. Situationen, die durch Standardprozesse nicht abgedeckt sind.

Markt und Kunden fordern ständig andere Lösungen. In der Regel gibt es auf Seiten der Mitarbeiter schnell Ideen und Ansätze, wie der Wunsch des Kunden zu erfüllen wäre und somit die Wertschöpfung des Unternehmens stattfinden kann.

Allerdings steht dem die Starrheit der hierarchischen Organisation entgegen: Kompetenzgerangel, Ressortdenken und Endlosmeetings verzögern oder verhindern die notwendige schnelle Reaktion des Unternehmens auf den Kundenwunsch. Marktumfeld und Unternehmensstrukturen passen nicht mehr zusammen.

 

Meisterschülerinnen und Meisterschüler können mit dieser Entwicklung umgehen, sie haben das Verständnis, wann es Sinn macht, mit der Strömung zu driften und wann der richtige Moment da ist, um steuernd einzugreifen, zu navigieren.

 

Nicht mehr Plan, Budget und Kennzahlen geben den Kurs vor, die lange im voraus entstanden sind, als man noch gar nicht wusste, wohin die Entwicklung tatsächlich geht, sondern das Gespür dafür, was in der momentanen Konstellation die richtige Entscheidung oder Investition ist, um die bestmögliche Wertschöpfung zu erreichen.

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